丰田章男带领丰田汽车对抗日式大企业病,承认不足精简管理层

2012年2月21日 发表评论 阅读评论

今年2月27日将出版的《财富》杂志刊登该杂志资深主编的文章称,尽管曾经的全球最大汽车公司丰田汽车已退居到全球第三,但过去近三年中担任该公司总裁的丰田章男领导公司很好地应对了汽车召回等危机,并且丰田章男对公司的产品有强烈的个人兴趣,他正推动丰田再度与顾客建立良好关系。

闪电博客评:看完这篇文章后,我对丰田的感觉变得非常好。文中丰田的高层居然承认在汽车设计方面不如韩国汽车有竞争力,一改以往日本大企业桥横自大的态度。然后,丰田章男做为CEO大幅精简管理层,直接主动与底层经销商沟通,让笨重的丰田轻装上阵,迅速应对各种状况。

丰田的改革绝不盲目,比如丰田的北美分部,仍然是日式注重细节的严格管理,并没有屈从于美国化,所以丰田的产品仍然保持自己独有的特色。

同时丰田在混合动力车方面,拥有较大优势,走在了竞争对手的前面,闪电博客很看好丰田。

以下是文章摘译:

当2011年最后的账目核算完毕后,人们发现此前的全球最大的汽车制造商丰田汽车公司(TM)的产量下滑到全球第三,落后于通用汽车(GM)和大众汽车。

这并不出人意料:过去三年中丰田经历了一连串的灾难,其中有天灾,有人祸。该公司面临的最新灾祸是强势日元,日元走强导致丰田在日本制造的所有东西都变得更昂贵,从而损害公司的获利能力。去年11月份的一期《汽车新闻》(Automotive News)预计丰田未来将面临“更多痛苦”,原因是“销售下滑、洪水导致供货延迟、顾客流失。”

过去这3年间掌舵该公司的是位年轻的总裁,事实上他一出生下来就注定将担任该职务,此前他几乎没有多少危机管理经验:丰田章男是丰田创始人的孙子。在十年的时间里,尽管丰田是被职业经理人们所运营的,但章男在没有作出多少惊人之举的情况下在该公司里逐步升迁。

2009年被推上该公司总裁的位置后,他不得不立即应对全球经济衰退、大规模召回及一场致命的海啸。汽车产量大幅下降,与此同时丰田失去了其最重要的竞争优势:其卓越品质的声誉。

美国人看到章男在美国国会道歉,他后来还在一段YouTube视频中掉泪。丰田在美国的市场份额大跌。在2009年年底达到18.3%后,2011年丰田在美国的市场份额一路跌至12.9%。丰田的汽车召回危机给竞争对手们壮了胆,竞争对手们散布说,一度被看作是汽车界不可阻挡的力量的丰田,已退居到跟跑位置。

但我听到了不同的声音,这些声音说丰田非常好地应对了海啸,而召回危机则起到了为这家变得自满的公司敲响警钟的作用。丰田新总裁对公司的产品有强烈的个人兴趣,在新总裁的巨大推动下,丰田正在再度与顾客建立良好关系。

密歇根大学的杰弗里·莱克(JeffreyLiker)是一位在研究丰田方面的首屈一指的学者,他告诉我,“章男已使丰田重新焕发了活力。他曾许诺自己要成为该公司迄今为止最贴近工作现场的总裁。”

丰田巨大的产品攻势

这位丰田家族的后辈更频繁地前往美国以鼓动经销商,并且亲自负责当时走下坡路的雷克萨斯(Lexus)品牌。独立的研究开始表明,丰田汽车正在恢复其以质量和价值著称的声誉。随着公司在2012日历年度将推出19个新车型或改良车型——这是一个特别巨大的数字——其中包括对普锐斯(Prius)混合动力车生产线的大扩张,丰田弄潮儿似乎准备恢复其旧日的势头。

丰田在危机时期的指导原则之一是“现地现物”(genchi genbutsu),意思是“去看看”。因此,为让自己搞清楚变革对于这家我已跟踪报导了超过20年的公司意味着什么,我在加州和纽约采访了丰田的高管,然后飞到日本。

在丰田遭受的所有困难中,没有哪个带来的痛苦像2009年至2010年的召回危机大。对可怕车祸的报道引发了召回,这些车祸中一些是致命的,车祸的原因是小汽车失控和无法刹车到停下来,事件最终涉及召回超过800万部丰田车和雷克萨斯车——相当于一年的产量。

独立调查结果显示没有机械或电子缺陷——只有一些错位的脚垫和不顺畅的油门踏板,以及司机的失误——但这暴露出了该公司企业文化中的重大缺点。人们发现,丰田的管理仍在沿用二十世纪五十年代的方式:每一项决策都由日本总部牢牢控制,美国部门受到像附属国一样的待遇。当美国的经理们发现在车辆上的缺陷时,他们不得不遵循了一个曲折的官僚程序,他们得在日本提出他们的投诉,而在那里他们的投诉经常遭到怀疑和防范。正如人们长期担心的那样,丰田已患上了“大公司病”。

消费者对丰田车的信心大幅下挫,丰田的上层人物感到震惊。“我们了解到我们并不像我们原来可能设想的那样遥遥领先于竞争对手,”丰田在美国的销售和管理负责人稻叶良睍(Yoshimi Inaba)告诉我。 “我们是有点自满。”丰田开始培育更为快速的反应能力。

当发现一种雷克萨斯运动型多用途车(SUV)存在缺陷时,丰田在短短8天后组织了召回。但它不愿把更多的管理权授权给美国方面。丰田不是指定一人担任其所有北美业务的负责人,而是保持其传统的竖井(silo)架构。其在南加州巨大的销售业务,及其同样巨大的总部在肯塔基州的生产基地,继续分别向在日本不同的高管人员报告。

就在丰田试图把召回危机抛在脑后时,新管理层去年3月再度经受了考验,当时一场地震和巨大的海啸导致生产中断。海啸损坏了丰田在日本北部的工厂,导致超过500种部件的供应中断,而丰田无法找到替代品。它在丰田市附近的第一级准时(JIT)供货商未受直接影响,但在更北方的第二级和第三级供应商的情况,丰田并不了解很多。

章男把公司在日本的车身工程和传动系等部门的总经理们召集起来,并采取了不同寻常的举措,即指导他们恢复生产,而不是浪费时间向上级汇报。他们派遣了一些分别由两人组成的工程师小组访问每家供应商工厂,确定和定位备用零件,直到供应商再次运行。据莱克的计算,到4月份,无法供货的部件数量降到150种,到5月份,500种部件中仅有30种无法供应。丰田解决这个问题的时间是预期时间的一半,但莱克估计,该公司仍失去了80万生产单元,这是其年产量的10%。丰田本计划通过加班工作弥补大部分缺口,但10月份的泰国水灾影响了约100家供应商,导致计划被推后。因此,丰田在北美的库存直到今年3月才能得到彻底补充。

在我乘飞机经过14小时的飞行到达日本时,我寻思我将有什么发现。我估计丰田已经经历了一些不好的阶段,但我不知道这家笨重的官僚主义的公司对于改变有多大程度的投入。

在东京过夜后,我前往日本第三大城市名古屋。丰田在名古屋占用了几座办公楼。我会见了丰田执行副总裁布野幸利,他是章男的主要顾问之一。布野拥有美国哥伦比亚大学工商管理硕士学位,此前他管理美国市场的销售,他告诉我,丰田曾出现过动荡。“(章男)已极大地改变了公司的管理方式,”他通过翻译说。“他的管理有两大支柱:首先,要快;第二,要灵活。通常日本公司是基于‘自下而上’的管理风格,这会减慢决策的步伐。在观察其他公司时,我们发现我们需要一定程度的‘自上而下’以快速行动。”

章男将公司董事会规模缩减了一半,并取消了一些管理层次。布野透露了一项更为重要的进展:章男已开始每星期二上午与他的5名高级顾问进行非正式会晤,检讨公司业务。他们如此紧密地一起工作,以至于布野把这称为“蹲坑工作”式的管理。会晤不允许有事先确定的议题书面报告,决策当场作出。“基本上说,这6人间有很强的个人纽带,因此会晤不是一个很情绪化的或激烈的争论,因为我们彼此有很好的互相理解。”他们可以迅速采取行动。

布野说,章男在丰田的管理方式上还进行了另一项根本性转变。传统上,丰田对其高层管理人员进行轮岗,因此销售专家可能被分派到负责采购,或者产品工程师可能负责制造。现在,他们留在自己专长的领域,这样他们可以充分发挥他们的经验。“这很美国化,”布野说, “我并不真的清楚他在巴布森学院(章男当年学习商科的大学)学到的东西究竟如何影响了他现在运作公司的方式。但他不是典型的日本式管理。”后来我发现布野的这种说法还是低估了章男。

第二天,我乘小汽车经历40分钟车程到达丰田市,会见丰田总工程师内山田武,他也是周二上午会议的另一与会者。1993年,内山田武接受了丰田老辈人物的挑战,开发一种燃油效率提高50%的小汽车;今天他是著名的普锐斯之父。这种混合动力车自1997年以来已售出超过300万辆,并且它已扩展到一个子品牌,开发出额外的一些车型。

章男正推动丰田生产“总是更好的小汽车”,而内山田武是关键人物。多年来汽车爱好者们抱怨说,丰田把小汽车仅仅作为交通工具看待,使得诸如韩国现代汽车等企业抢得了设计上的领先地位。内山田武说,这个批评是正确的。他告诉我:“基本上,丰田的增长是以与竞争对手相比非常高的QDR (质量、耐久性、可靠性)为基础的。然而,自雷曼倒闭冲击以来,丰田车的大规模销售已减速。与过去的做法相比,我们需要使产品的吸引力更上一筹。我们已在加大我们的努力,强调设计、内饰的高品质。”

汽车的外观是重要的,但内山田武不打算让丰田失去其在绿色环保上的声誉。今年春天丰田将推出插电式普锐斯,售价32,000美元,他相信这一车型是使汽车摆脱汽油的最佳短期解决办法。不同于常规的混合动力车,该插电式车有一块大电池,单靠电池的电力就可使该车跑上最高15英里,并且可以在家充电。

丰田章男的丰田时间表

当我对内山田武的采访结束时,到了与章男会晤的时间。会晤是在丰田总部附近一个私人园子的会晤厅中进行的。此地曾是章男的祖父丰田喜一郎的故居,后被该公司改建。章男步履轻快地走进采访室,他显然比两年半之前他刚成为总裁不久之后我见到过的他更自信和放松。他坐在我对面一张桌子的边上,他接受英语提问,当翻译对他的日语回答进行翻译时,他专心地注视着我。

与他的穿着灰色衣服,成天待在办公室中的前任们不同的是,今年55岁的章男穿着Nomex防火服,戴着安全帽,显得比穿西装、戴领带更自在惬意。他是一位有执业证书的试车驾驶员,每年评审过多达200部丰田车及与之竞争的类似车辆,当他坐在方向盘前面时,他是最快乐的。

他说,他的激情使得他在总裁的工作岗位上步入正轨。他解释说,“当时我很高兴从我父亲(名誉会长丰田章一郎)口中听到,‘我把一切留到你手中。’当然,在过去两年中,环境已发生显著变化,但有一件事我坚持不变,我认为这个坚持使我历经艰辛而不倒,这就是我爱汽车,并且我不停地跟人们说我们需要拿出总是更好的小汽车。不论何时推出新车,我都要自己驾驶它。因此,通过试驾尽可能多的车辆,我认为我可以把丰田车与类似车辆进行比较,并且通过直接驾驶车辆我可以理解公司的战略方向。”

近期他的大部分时间是在驾驶雷克萨斯。尽管丰田想把它打造成一个全球性的品牌,但雷克萨斯在欧洲从未流行过,并且它老化的设计在使美国买家却步。章男绕过了数层管理层,直接负责该品牌,并花费数小时时间微调最新的2013 GS车型的乘坐和操纵手感。为赋予雷克萨斯更加运动的形象,他还拥护开发价值375,000美元的碳纤维超级跑车LFA,他还在德国著名的纽博格林赛道上亲自测试了这款车,其时速最高达到每小时180英里。

像丰田这样大的公司的负责人花这么多时间,评估其产品并对产品的微小细节进行微观管理,这是否有意义?这种方法对于史蒂夫-乔布斯(Steve Jobs)是奏效的,而章南认为这是自己领导力必不可少的组成部分。“正如你所知,我们的车被评估为好车,而不是令人动感情的车,”他说。 “我认为丰田有可能提高其小汽车在情感上对顾客的吸引力。这里有能干的工程师将要做这些事,所以我认为我们需要的是真正有一位首屈一指的倡导者鼓励人们就此采取行动,这个倡导者要作为领导者应对面临挑战之后所出现的问题。”

章男的周二上午小组的平稳运作,使得他有可能把更多的时间花在产品开发上。“其实从我是个小孩时,我就对所谓的只是遵循命令的应声虫感到很不舒服。这五位支持我的执行副总裁是各自领域的专家,他们具有超过40年的经验,我是在这家公司的最终负责人,我发现征求他们的意见是非常重要的。”

在一个话题上他获得了丰富的建议,这就是如何处理强势日元。自2007年以来日元已累计升值35%,处在65年高点。在1美元兑77日元的汇率上,在截至去年9月30日的季度,汇率给丰田带来的成本是减少10亿美元利润;要保持盈利,丰田需要1美元兑80日元的汇率。

公司正与供应商努力降低成本,但汇率失衡将威胁公司的未来形态。丰田已有三分之二的生产来自海外,在2006年,这一比例是一半。章男已承诺保持在日本的一个制造基地,该基地的年生产能力为300万辆小汽车,这是为了保护其零部件生产尚及其熟练劳动力,但布野说,这一数字“没刻在石头上”,丰田可能把更多的生产转移到美国

在采访中我对丰田的大部分关注已被谈及。在小汽车企业的具体细节方面,没有哪家公司比丰田更好了,但多年的成功已使一些不明智的做法固化下来,这些做法现在正在被抛弃。该公司最持久的缺点是无法通过产品与顾客进行情感上的沟通,章男已亲自采取措施对付这种缺点,他现在正取得进步。

丰田没有向外界展示未来车型的惯例,但我从经销商了解到,将在明年春季推出的2013款亚洲龙(Avalon)轿车在款式和吸引力方面将有一些特殊之处。如果以后的车型实现类似的高标准,那么章男的“总是更好的小汽车”的口号,可能与“现地现物”一起进入丰田词典。


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